Erica Burggraaff nam als auditor deel aan de pilot accreditatie en voerde afgelopen maanden met bestuurders uit deze pilot gesprekken. Zelf heeft ze jarenlang ervaring in het hbo, mbo en po in bestuurs-, directie- en toezichtfuncties. Burggraaff: “Op de drie pijlers van het beroepsprofiel (red: inhoudelijk, bestuurlijk en persoonlijk leiderschap) moet je als auditor zelf kunnen signaleren en evalueren waar kansen of blokkades liggen in iemands ontwikkelproces.”
“Vier dingen zijn hierbij belangrijk als auditor. Allereerst het goede, open gesprek en dit op een respectvolle manier voeren zonder dat mensen het gevoel hebben dat ze makkelijk wegkomen. Het gesprek dient waarde toe te voegen aan je reflectie.”
Waar leg je de lat?
“Het tweede is oordeelsvorming. Je moet kunnen inschatten hoe de geschiedenis van de persoon zich verhoudt tot de vereiste ontwikkeling in het beroep. Daar zoeken we als auditoren nog naar, want waar leg je de lat en wanneer is het goed genoeg? En het derde is het goed kunnen opschrijven. Dit heeft een belangrijke functie in het accreditatieproces: zowel de bestuurder moet zich erin kunnen herkennen als een accreditatiecommissie moet het document ook van adequaat niveau vinden om tot accreditatie te beslissen. En dan moet je als vierde nog kunnen samenwerken met je mede-auditor in dat proces.”
“Over het algemeen ervaarden bestuurders de gesprekken positief. Die waren goed voorbereid, echt top! Je kon zien dat ze probeerden zichzelf kritisch te bevragen. Soms had het auditgesprek nog iets scherper gekund, maar voor mij als auditor was dit ook een leerproces. Nu was deze groep niet doorsnee, omdat ze erover mee hebben gedacht, een persoonlijke drive hebben en in hun organisatie leren op de agenda staat. Om het ‘even’ met de zorg te vergelijken, daar is accreditatie een voorwaarde voor lidmaatschap van de bestuurdersorganisatie. Dan is er meer sociale druk op deelname.”
In goede handen
“Mocht accreditatie voor een grotere groep een standaard worden, dan zal het gesprek dat auditoren met bestuurders voeren -denk ik- veranderen. De rolverhouding gaat iets anders worden en je zult als auditor meer moeite moeten doen een vertrouwensbasis te scheppen. Een bestuurder moet wel het idee hebben dat hij in goede handen is en dat er respect en ruimte is.”
Het doel is immers dát bestuurders investeren in hun beroepsontwikkeling en zich daarop extern laten spiegelen
“Want als auditoren concluderen dat een accreditatie niet ‘boven de markt’ hangt, moet een bestuurder zich kunnen terugtrekken. Zo is nu het proces opgebouwd en zo werkt het ook in de zorg. Daar is de optie ingebouwd dat je een voorwaardelijke accreditatie met een extra opdracht krijgt. Het doel is immers dát bestuurders investeren in hun beroepsontwikkeling en zich daarop extern laten spiegelen.”
Double loop learning
“Wat bij onderwijsbestuurders nog niet zo gangbaar is, is dat je begeleide intervisie onderneemt. Wanneer je dit zoals in de zorg als voortraject bij accreditatie instelt, krijg je meer ‘double loop learning’ waardoor je op een iets ander niveau naar jezelf leert kijken. Vooral op het aspect van persoonlijk leiderschap kan dat groeizaam zijn. Op de andere twee aspecten van leiderschap zijn in het alledaagse vaak al meer reflectiebronnen voor bestuurders aanwezig. Zoiets kan het onderwijs stapsgewijs uit gaan proberen, zodat bestuurders hun ‘blinde vlekken’ of onderstroom kunnen bewerken.”
“Uiteindelijk levert accreditatie niet alleen feedback en nieuwe inzichten op omdat de bestuurder een spiegel voorgehouden krijgt van andere ervaren bestuurders. Naast contrast voor de eigen ontwikkeldoelen scherpt het de professionalisering van het bestuurdersvak. In het accreditatieproces is de bestuurder een voorbeeld voor anderen en draagt tastbaar bij aan een lerende cultuur in het onderwijs. Daar wordt de sector, de schoolorganisatie en jezelf als bestuurder sterker van. Wel is van belang een goede inbedding van dit type accreditatie te realiseren in de diversiteit van externe en interne feedback die op de bestuursagenda kan staan.”