Het voorrecht voor bestuurders: accreditatie

“Die ervaring heeft mij zeker geholpen bij mijn rol als auditor. Twee invalshoeken spelen daar voor mij: je hebt zelf meegemaakt dat je verantwoordelijk bent voor een goed gesprek. En naarmate je er meer tijd en energie in steekt om écht open te staan voor reflectie, hoe meer je wat aan het traject hebt. Dus van aanbod gestuurd naar het perspectief dat het ook een voorrecht is dat je als bestuurder geaccrediteerd kunt worden”.

Onder de loep nemen

“Boven alle competenties van leiderschap hangt of je als bestuurder zelf bereid bent je onder de loep te nemen. Wil je ook leren van dit gesprek en durf je kwetsbaar te zijn? Het tweede is, dat het accreditatiegesprek moet bijdragen aan de maatschappelijke legitimatie van jou als bestuurder naar de samenleving. Tenslotte gaat het om de uitleg wat, waarom en hoe je je taak vervult en hoe je tot afweging van je keuzes komt. En dat je erkent dat die uitkomst bijdraagt aan de kans dat je je maatschappelijk legitimeert.”

“Dit levert transparantie op en dat is heel belangrijk. Bereid zijn verantwoording voor je eigen persoonlijke ontwikkeling af te leggen draagt bij aan echte tegenspraak. En dat hebben bestuurders -ook als ik naar mijn eigen ervaring kijk- juist in hun eindverantwoordelijke rol steeds minder. Dit uit zich bijvoorbeeld in de levensgeschiedenis van iemand waar we tijdens het gesprek diepgaand naar vragen en op ingaan. Jouw geschiedenis bepaalt namelijk heel veel over hoe je acteert en beslissingen neemt. Vaak is dit een gevoelig onderwerp.”

Confronterend

“We verbinden die geschiedenis met wat we in de 360-graden feedback lezen. Dat gaat niet in een keer, want mensen vinden het soms best confronterend. Als je echter een stukje ‘wijsheid’ in het gesprek kunt brengen, geeft dat aan hoe je je gedraagt en waar dat z’n oorsprong heeft. Het levert bewustwording op dat het ook wel eens anders kan. Waarom je dingen zo doet kan dan een enorme eyeopener zijn!”  

“Wat in de kern in dat gesprek gebeurt, is de verbinding wie jij bent met al die deels ook abstracte competenties en in staat zijn verbinding te leggen met wie tegenover je zit. Naast persoonlijk leiderschap bepaalt dit mede je bestuurlijk leiderschap: in welke mate ben jij boegbeeld en sta je tegelijkertijd open om daadwerkelijk samen met de mensen om je heen dingen te doen. Zo’n gesprek is geslaagd als we weten wat je drijft en een nieuw perspectief ontstaat waarom je acteert zoals je acteert. Wat we doen is niet anders dan ‘spiegelen’.“

“Het blijkt dat mensen nieuwsgierig zijn, dit hoor ik ook van mijn collega-auditoren: leuk, boeiend, leerzaam. Er zijn wel verschillen en sommigen gaan sneller mee in ‘wie ben ik en wie ben ik als bestuurder’. Op zich niet erg als het wat meer tijd vraagt, als het zaadje maar geplant is. Gevoelig punt is als iemand niet geaccrediteerd wordt. Dat is best spannend, omdat het geen vrijblijvend gesprek is en het over een andere dimensie van leiderschap gaat. Ik hoop dat mensen die angst opzij kunnen zetten. Aan de andere kant zit je toch in een ‘glazen huis’ en als je niet geaccrediteerd wordt, voelt dat toch als dat je je moet verantwoorden. Uiteraard kun je je wel terugtrekken en is er gelegenheid op een later moment opnieuw te starten.”

‘License to operate’

“Wat ik hoop is dat accreditatie niet wettelijk verankerd wordt als een soort horde die je moet nemen. Dit kan de dood in de pot zijn voor het persoonlijke gesprek. Laat het alstublieft iets zijn van bestuurders. Als het vanuit een intrinsieke motivatie komt, ’gaat het vliegen’. Tegelijk hoop ik dat bestuurders kritisch kijken naar de rol van de auditor. Die moet zelf als bestuurder ook ‘pieken en dalen’ gekend hebben, sensitief zijn en zelflerend willen zijn.”

“Samengevat kan accreditatie naast allerlei andere soorten van verantwoording die een bestuurder moet afleggen maatschappelijk gezien worden als een ‘license to operate’, waarin hij zich methodisch toetst en als mens kwetsbaar opstelt. Voor de beroepsgroep is dit winst.“