Hoe je gericht kunt werken aan de versterking van strategisch personeelsbeleid

Inleiding 

Strategisch personeelsbeleid in het voortgezet onderwijs heeft de afgelopen jaren vaste voet aan de grond gekregen. Het versterken van strategisch personeelsbeleid is voor steeds meer schoolbesturen een speerpunt in hun beleid. De meeste besturen in het voortgezet onderwijs stemmen hun personeelsbeleid af op hun strategische doelstellingen.  

Tegelijkertijd laat onderzoek zien dat er nog veel winst is te boeken. Er zijn binnen de sector (soms grote) verschillen zichtbaar in de mate waarin en de wijze waarop besturen strategisch personeelsbeleid implementeren. En tussen hoe schoolbesturen hun personeelsbeleid hebben beoogd en hoe onderwijspersoneel datzelfde personeelsbeleid ervaart. Bovendien blijkt het monitoren en evalueren van de implementatie van strategisch personeelsbeleid (dat wil zeggen de toepassing van het beleid door schoolleiders) en de resultaten daarvan bij de helft van de schoolbesturen geen staande praktijk. Tot slot blijkt dat de begeleiding van startende leraren en schoolleiders nog niet overal op orde is, en dat ook de duurzame inzetbaarheid van leraren en schoolleiders onder druk staat.  

Het is daarom een collectieve opdracht voor schoolbesturen om de versterking van strategisch personeelsbeleid (HRM) de komende jaren op een (nog) hoger plan te brengen.  

Afhechting Sectorakkoord 

Als onderdeel van de afhechting van het Sectorakkoord vo stelt het kabinet daarvoor in zowel 2021 als 2022 € 88 miljoen beschikbaar aan schoolbesturen. Hiermee kunnen schoolbesturen plannen maken over hoe zij hun strategisch personeelsbeleid willen versterken, aansluitend op hun onderwijskundige koers en passend bij de eigen context. Het kabinet en de VO-raad verwachten hierbij dat elk schoolbestuur: 

nagaat in welke mate het strategisch personeelsbeleid de (onderwijskundige) opbrengsten realiseert die het bestuur of de school ermee beoogt en op grond van deze (zelf)evaluatie een strategisch plan maakt voor de periode 2021-2022; 

• investeert in de kwaliteit van implementatie van personeelsbeleid door schoolleiders op verschillende niveaus;
• en werk maakt van systematische (zelf)evaluatie en monitoring, en in de periode tot en met december 2022 zelf een cyclische aanpak van 2 jaar inricht en doorloopt. 

Tweeledige opdracht 

De opdracht aan schoolbesturen die uit de gemaakte afspraken met het kabinet voortvloeit, is tweeledig.  

In de eerste plaats vereist de afhechting van het Sectorakkoord dat elk schoolbestuur in ieder geval werk maakt van (1) de versterking van strategisch personeelsbeleid in het algemeen. Dat is het overeengekomen ‘verplichte’ aandachtsgebied.  

In de tweede plaats maakt elk schoolbestuur een keuze voor een investering uit ten minste een van de volgende themagebieden: (2) de begeleiding van startende leraren en/ of schoolleiders, of (3) de duurzame inzetbaarheid van onderwijspersoneel. 

Handreiking 

Om het realiseren van deze ambitie en opdrachten te faciliteren, heeft de VO-raad een handreiking ontwikkeld. De handreiking bestaat uit twee delen.  

De kern van de handreiking wordt gevormd door een stappenplan voor 2021 en 2022. Het stappenplan sluit aan op de pdca-cyclus (plan-do-check-act) die als werkwijze gebruikelijk is voor veel schoolbesturen. Ook wordt aangesloten bij het vernieuwde bestuursgerichte toezicht door de Inspectie van het Onderwijs en bij de vijf criteria voor goed strategisch personeelsbeleid zoals die in 2018 door het ministerie en de VO-raad zijn overeengekomen: 

• afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen;  
• afstemming van strategische personeelsbeleid op onderwijskundige doelen;  
• duurzame inzetbaarheid;
• ontwikkelperspectief leraren en schoolleiders;  
• kwaliteit van implementatie van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders.  

De stappen tezamen vormen nadrukkelijk geen blauwdruk: per stap wordt een schets gegeven van interventies die schoolbesturen in ieder geval kunnen overwegen. Het is voor een bestuur vooral van belang om het tijdpad in lijn te brengen met het eigen bestuursbeleid voor 2021 en 2022. De handreiking richt zich – met de Sectorakkoord-afspraak als vertrekpunt – op schoolbesturen, maar kan tevens behulpzaam zijn voor schoolleiding, afdelingen HR/P&O, de medezeggenschap en het intern toezicht, als belangrijke partners in de realisatie van strategisch personeelsbeleid.  

Een tweede onderdeel van de handreiking is deze webpagina waarop relevante informatie is samengebracht voor respectievelijk het versterken van strategisch personeelsbeleid, de begeleiding van startende leraren, de begeleiding van startende schoolleiders en het investeren in duurzame inzetbaarheid van onderwijspersoneel. Deze informatie ontlenen we aan aanbevelingen uit onderzoek en gesprekken in de sector. We baseren ons op recente publicaties over de betreffende thema’s en we geven een overzicht van beschikbare instrumenten, zonder de pretentie volledig te zijn. De website wordt doorlopend aangevuld met actuele of nieuw beschikbare informatie, verwijzingen naar andere websites en goede voorbeelden uit het veld.  

We vertrouwen erop dat de handreiking elk schoolbestuur handvatten biedt om  ̶  mede afhankelijk van het stadium van ontwikkeling en de eigen context  ̶   zelf vorm te geven aan de afspraken uit het Sectorakkoord die passen binnen de eigen bestuurscultuur. Ook op schoolniveau kan het stappenplan worden gebruikt bij de besteding van de middelen. Besturen en scholen die naast het stappenplan een andere vraag of een bredere ondersteuningsbehoefte hebben, willen we graag wijzen op het aanbod dat beschikbaar is om de implementatie van strategisch personeelsbeleid vorm te geven.  

Daarbij is het tot slot belangrijk te benadrukken dat het streven naar (beter) strategisch personeelsbeleid in het voortgezet onderwijs een continu proces is, zoals ook onderwijsontwikkeling gericht op toekomstbestendig onderwijs blijft voortgaan en geen eindpunt kent. Ook na 2022 zal een structurele inzet van besturen en scholen nodig blijven, alleen al omdat het kabinet heeft aangekondigd met ingang van 2023 wettelijke eisen te willen stellen aan strategisch personeelsbeleid.  

In de eerste, verkennende fase gaat het om een verkenning van en oriëntatie op strategisch personeelsbeleid (HRM), als positiebepaling ten aanzien de huidige doelen op dit terrein.  

Uitgangspunten van strategisch personeelsbeleid 

In deze fase kan het behulpzaam zijn om stil te staan bij de uitgangspunten van strategisch personeelsbeleid (HRM). Strategisch personeelsbeleid is afgeleid van de strategische doelen die een schoolbestuur en/of school(en) wil(len) realiseren en sluit aan bij ontwikkelingen in het onderwijs, zoals een lerarentekort, het terugdringen van werkdruk, curriculumherziening en digitalisering.  

Dat begint met het formuleren van een visie, van concrete strategische beleidsdoelen (onderwijskundig, financieel, personeel) en een uitwerking van samenhangende HR- beleidsmaatregelen om de strategische beleidsdoelen te realiseren. Die maatregelen (bijvoorbeeld opleiding en ontwikkeling, stimuleren van een professionele leergemeenschap en van gespreid leiderschap, versterking van de autonomie van teams en secties in het ontwerpen en uitvoeren van onderwijsprocessen, doorstroom naar een andere functie, beoordeling, beloning, taakverlichting, taakverandering, loopbaanadvies, vitaliteit, combinatie werk- en privé, participatie van leraren en teams in taakbeleid) richten zich op de bekwaamheden, motivatie en voorwaarden voor leraren en schoolleiders om goed te presteren. Dat moet uiteindelijk leiden tot beter onderwijs aan leerlingen. 

In het katern Werk maken van strategisch HRM. Hoe personeelsbeleid bijdraagt aan goed onderwijs en bevlogen medewerkers (2019) zijn op basis van onderzoek drie voorwaarden benoemend waaraan personeelsbeleid moet voldoen om effectief aan strategische organisatiedoelen te kunnen bijdragen:  

• HR-beleid is afgestemd op het organisatie- en onderwijskundig beleid en externe ontwikkelingen; 
• HR-beleidsmaatregelen hangen onderling goed samen; 
• HR-beleid wordt goed toegepast door school- en teamleiders (peoplemanagement). 

Het katern biedt informatie en suggesties die behulpzaam kunnen zijn bij het uitvoeren van uw strategische verkenning. In het katern vindt u informatie over onder meer: 

• de inhoud en uitgangspunten van strategisch HRM; 
• doelen en opbrengsten voor scholen; 
• het in kaart brengen van de context, het maken van een omgevingsanalyse en de koppeling daarvan aan doelen; 
• het afstemmen van HR-activiteiten;
• strategisch HRM in de onderwijspraktijk. 

In het kader van een bredere oriëntatie op strategisch personeelsbeleid in het voortgezet onderwijs is het interessant om ook recente, sectorbrede onderzoeken onder vo-schoolbesturen te raadplegen. Zie voor deze onderzoeken de themapagina van de VO-raad. De onderzoeksrapporten bevatten tevens aanbevelingen voor de sector en schoolbesturen. 

Een schoolbestuur kan ook overwegen om de strategische verkenning uit te voeren op basis van een zelfevaluatie, zie daarvoor Stap 4 van de handreiking.  

Het kiezen van thema's 

Informatie die behulpzaam kan zijn bij de oriëntatie op een van de keuze-thema’s vanuit de afhechting van het Sectorakkoord vindt u elders op deze website: 

• begeleiding startende leraren en/ of begeleiding startende schoolleiders of  
• duurzame inzetbaarheid en loopbaanbeleid. 

Overleg met de medezeggenschap 

Uit de afspraken met het ministerie komt naar voren dat over de besteding van de middelen voor strategisch personeelsbeleid ‘gemeenschappelijke besluitvorming [moet] plaatsvinden met de personeelsgeleding van de MR’. De (proces)afspraken over de besteding en verdeling van het geheel van deze sectormiddelen ligt bij de MR, waar de personeelsgeleding onderdeel van uitmaakt. 

De VO-raad vindt het van belang schoolbesturen op te roepen om de medezeggenschap te zien als partner bij het versterken van strategisch personeelsbeleid (HRM). Juist bij dit thema, waarbij de doorwerking en ervaring van beleid belangrijke aandachtspunten zijn, is een goede, constructief-kritische medezeggenschapsraad helpend. Het is belangrijk daarin te investeren. Overigens heeft het bestuur ook een wettelijke zorgplicht voor de medezeggenschap, dus het is ook expliciet een taak en verantwoordelijkheid van het bestuur om tegenspraak te organiseren. 

Ten aanzien van de rol van de (G)MR bij de besteding van de middelen is een aantal algemene punten van belang, waarbij het van belang is om aan te sluiten bij de samenwerkingscultuur binnen een bestuur/school: 

1. Stelregel: medezeggenschap volgt zeggenschap. Als een beleidskwestie meer dan één school betreft is de GMR aan zet. Daar waar een beleidskwestie op schoolniveau ligt, of voor één specifieke school geldt, is die betreffende school aan zet en daarmee de MR van die school. 
2. Ook als de middelen op het niveau van het bestuur worden besteed is het logisch dat het bestuur ook de schoolleiding betrekt. Meestal gebeurt dat ook in een directieoverleg of directeurenberaad. Dat komt niet terug in onderstaand schema, maar de schoolleiding speelt uiteraard ook een rol bij het stichtingsbrede beleid.
3. De Wet Medezeggenschap op scholen (WMS) geldt onverkort. De specifieke besteding van de middelen voor strategisch personeelsbeleid komt daar niet in terug, maar de (G)MR heeft advies- of instemmingsrechten op verschillende beleidsmatige kwesties die een rol kunnen spelen in de plannen die worden gemaakt. Dat is in een reguliere situatie ook zo, en dat blijft het geval, bijvoorbeeld als het gaat om het vaststellen of wijzigen van de formatie. De plannen die worden gemaakt in het kader van het Sectorakkoord kunnen impact hebben op de formatie, en dan heeft de personeelsgeleding van de (G)MR daar een instemmingsrecht op.
   
   Andere, mogelijk relevante punten uit de WMS zijn;
   - vaststelling of wijziging van het beleid met betrekking tot de organisatie van de school (WMS, artikel 11, lid 1f, adviesbevoegdheid gehele MR);
   vaststelling of wijziging van de samenstelling van de formatie (WMS artikel 12, lid 1b, instemmingsbevoegdheid van de personeelsgeleding van de medezeggenschap);
   - vaststelling of wijziging van een regeling op het gebied van het bevorderingsbeleid of op het gebied van het aanstellings- en ontslagbeleid voor zover die vaststelling of wijziging geen verband houdt met de grondslag van de school of de wijziging daarvan (WMS, artikel 12, lid 10, instemmingsbevoegdheid van de personeelsgeleding van de medezeggenschap);
   - in het schoolplan moeten scholen een beschrijving van het beleid m.b.t. de kwaliteit van het onderwijs en omvat ook het personeelsbeleid (WVO artikel 24). In het vo wordt het schoolplan met instemming van de medezeggenschapsraad (MR) vastgesteld (WMS, artikel 10). 

Onderstaand schema biedt een overzicht van mogelijkheden om in overleg te treden met de (G)MR in het proces van binnenkomst van de middelen tot de verantwoording over de middelen.

Meer informatie over het inrichten van het overleg met de MR: 

• themapagina VO-raad 'Medezeggenschap';
• de Code Goed Onderwijsbestuur VO 2019: 'Het bestuur zet zich in voor het goed functioneren en de doorlopende professionalisering van de (G)MR en stimuleert de betrokkenheid van leerlingen, ouders en personeel bij de school.' (p.6). 
   

Het belang van de begeleiding van startende leraren 

De ambitie uit de Lerarenagenda van OCW dat alle starters een degelijk begeleidingsprogramma krijgen, is nog steeds actueel. Niet alleen omdat zo’n programma de uitval vermindert, maar ook omdat het zorgt voor een snellere professionele groei bij startende leraren en daardoor tot meer tevredenheid en een grotere self-efficacy. Een goede begeleiding van startende leraren (BSL) draagt daarmee bij aan het oplossen van zowel het kwantitatieve als kwalitatieve lerarentekort.  

Geldende sectorafspraken 

Binnen de vo-sector is afgesproken dat schoolbesturen zorgen dat startende leraren een effectief inwerk- en begeleidingsprogramma volgen, als onderdeel van het strategisch personeelsbeleid. In de CAO VO (2020) zijn in dit kader de volgende afspraken opgenomen. Startende leraren hebben in het eerste jaar van de aanstelling recht op een reductie van de lesgevende taak met 20 procent en 10 procent in het tweede jaar van de aanstelling (artikel 8.3). 

Onder startende leraar wordt verstaan de werknemer met een eerste reguliere aanstelling in een leraarsfunctie, ongeacht de omvang van de betrekking. De lesreductie heeft betrekking op de in het taakbeleid van de betrokken school vastgelegde lestaak bij een vergelijkbare aanstelling. Een voorgaande LIO- of vervangingsaanstelling heeft geen beperkende invloed op deze afspraak.  

Verder lezen:  

• Verkenning BSL – Begeleiding Startende Leraren in het Voortgezet Onderwijs (VO-raad, 2019); 
• Begeleiding Startende Leraren Eindrapport 2014-2019 (M. Helms-Lorenz, Rijksuniversiteit Groningen, 2019); 
• We zijn begonnen! Afsluiting project BSL (2019);  
• De waarde van startende leraren voor Scholen (VO-raad, 2020); 
• Handreiking voor betere begeleiding startende leraren (VO-raad, 2017). 

Het belang van begeleiding startende schoolleiders 

Voor een goede en duurzame onderwijskwaliteit zijn goed opgeleide, professionele schoolleiders en bestuurders onontbeerlijk. Toegenomen wensen, eisen en verwachtingen en meer ruimte voor besturen en scholen om eigen keuzes te maken, stellen meer en hogere eisen aan de professionaliteit van schoolleiders en schoolbestuurders.  

Schoolleiderschap verdient het om als vak te worden gezien. Het vereist vakmanschap en bewustwording van de eigen rol en leiderschap om in de veelzijdigheid en complexiteit van een onderwijsorganisatie leiding te kunnen geven. Schoolleiderschap is een vak dat ten minste vraagt om een zekere basiskennis en -vaardigheden. 

Vaak groeien leraren door naar het schoolleiderschap.  Zij hebben vakkennis maar niet altijd managementervaring of een passende opleiding gevolgd. Daar komt in het voortgezet onderwijs bij dat een professionele begeleiding bij de start voor schoolleiders geen vanzelfsprekendheid is. Daar waar een school of bestuur wel een inwerkprogramma voor schoolleiders en-bestuurders biedt, is het professionaliseringsdeel doorgaans niet gestructureerd of ingebed in het personeelsbeleid en is het afhankelijk van de initiatieven van eindverantwoordelijk schoolleiders en/of bestuurders, en van de beginnend schoolleider zelf. 

De versterking van de begeleiding van startende schoolleiders in het voortgezet onderwijs wordt op verschillende, maar samenhangende manieren kracht bijgezet: 

• afspraken op landelijk niveau en in de sector;  
• inbedding in het strategisch personeelsbeleid (HRM) van besturen;
• gemotiveerde schoolleiders. 

In het Sectorakkoord VO is de volgende ambitie beschreven: “Elke school heeft en gebruikt een degelijk inwerk- en begeleidingsprogramma voor startende schoolleiders dat onderdeel uitmaakt van het strategisch personeelsbeleid.” Ook in het geactualiseerde sectorakkoord VO 2018-2020 blijft deze ambitie overeind en is de afstemming van personeelsbeleid op onderwijskundige doelen en daarmee samenhangend de professionele ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van schoolleiders een van de doelstellingen. 

Beroepsstandaard  

Hoe weet een beginnend schoolleider wat er van hem wordt verwacht en wat het beroep van schoolleider precies inhoudt? Het antwoord staat in de Beroepsstandaard Schoolleiders VO die in 2020 is herzien en in januari 2021 is gepresenteerd.  

Deze standaard is door de beroepsgroep schoolleiders zelf ontwikkeld en bestaat uit drie onderdelen: 

• De definitie van de beroepsgroep die beschrijft op wie de beroepsstandaard van toepassing is. 
• De leiderschapspraktijken. Bij leiderschapspraktijken gaat het om wat de schoolleider doet: de handelingen en het gedrag dat door anderen wordt gezien en ervaren. De vijf leiderschapspraktijken zijn direct of indirect gericht op het leren van leerlingen of de onderwijsprofessionals om de schoolleider heen. Ze dragen bij aan een goed leerklimaat voor de hele organisatie.
• De persoonlijke kwaliteiten. Bij persoonlijke kwaliteiten gaat het om de eigenschappen die de schoolleider meeneemt in de uitoefening van werkzaamheden. Deze vier kwaliteiten zijn behulpzaam bij het uitvoeren van de leiderschapspraktijken.  

Tegelijkertijd is het werk van een schoolleider divers en de invulling ervan is niet louter op basis van de beroepsstandaard te bepalen. Schoolleiders kiezen binnen hun eigen context zelf volgens welke koers zij zich ontwikkelen en hoe zij de elementen van de standaard vertalen naar hun dagelijkse praktijk. Daarom heeft het Schoolleidersregister VO een kennisbasis ontwikkeld met daarin de kern en de context van het schoolleidersvak. Deze kennisbasis vormt een aanvulling op, en hangt nauw samen met, de beroepsstandaard en het register. 

Verder lezen:  

Kennisbasis: ‘Kern van het vak’ (SRVO) 
Katern inwerkprogramma Beginnend schoolleiders (VO-academie) 
Effectieve aanpakken inwerkprogramma's (NRO) 
De lerende schoolleider (NRO) 

Bekijk nog meer publicaties voor en over de schoolleider.

Wat is duurzame inzetbaarheid?  

Duurzame inzetbaarheid gaat over het vermogen van personeel om gezond, vitaal en productief deel te nemen aan (betaalde) arbeid, alsmede het behoud van dit werkvermogen gedurende de loopbaan.  

Bij het versterken van duurzame inzetbaarheid binnen een organisatie is een rol weggelegd voor zowel werkgever als werknemer. Als werkgever zorg je ervoor dat medewerkers de mogelijkheden hebben om goed te kunnen werken. Als werknemer zorg je ervoor dat jij in staat bent om je werk goed te doen.  

Werken aan duurzame inzetbaarheid gebeurt al in vele schoolorganisaties, maar het wordt niet altijd zo benoemd. Dit komt omdat duurzame inzetbaarheid meerdere thema’s omvat die afwisselend onder de aandacht komen. Vanuit de definitie kun je drie overkoepelende thema’s onderscheiden binnen duurzame inzetbaarheid: werkvermogen (o.a. werkdruk, veiligheid), vitaliteit (gezondheid, leeftijdsbewust personeelsbeleid en arbeidsomstandigheden) en employability (o.a. professionele ontwikkeling van medewerkers en hun ontwikkelperspectief).  

Het onderwijs is niet de enige sector waarin er aandacht is voor duurzame inzetbaarheid. Vanuit het Ministerie van SZW is tijdens de campagne ‘Op weg naar Duurzame Inzetbaarheid’ gewerkt aan diverse hulpmiddelen voor werkgevers en werknemers ten behoeve van het versterken van duurzame inzetbaarheid. Deze hulpmiddelen zijn terug te vinden op de website www.duurzameinzetbaarheid.nl. 

Duurzame inzetbaarheid binnen het voortgezet onderwijs 

In het voortgezet onderwijs wordt via verschillende routes aandacht besteed aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Hierbij is onderscheid te maken tussen het brede thema en de diverse onderliggende kernthema’s (werkvermogen, vitaliteit en employability). Over duurzame inzetbaarheid en vitaliteit is verdiepende informatie en inspiratie uit de praktijk te vinden op de website van VOION. 

Op basis van recent onderzoek in het VO (Monitoringsonderzoek shrm, 2019) zien we dat twee kernthema’s vooral aandacht behoeven in de sector: werkvermogen en employability. Hierin ligt een opdracht voor zowel de schoolorganisatie als het onderwijspersoneel zelf. Het onderzoek laat zien wat belangrijke aandachtspunten zijn: de ervaren toegenomen werkdruk (vooral uit niet-lesgebonden taken) en de mate van voortdurende professionele ontwikkeling. In de katern Werk maken van strategisch HRM zijn deze inzichten vertaald naar een opdracht aan schoolbesturen om werk te maken van duurzame inzetbaarheid: 

Extra aandacht voor deze uitdagingen is ook te zien in het Convenant werkdrukverlichting en personeelstekorten wat in november 2019 is afgesloten tussen OCW, de bonden en PO-Raad en VO-raad. Voor 2020-2021 is daarmee €150 miljoen aan extra middelen beschikbaar gesteld voor het vo. Deze middelen kunnen scholen met actieve betrokkenheid van onderwijzend personeel inzetten voor bijvoorbeeld werkdrukverlichting, meer ontwikkeltijd, begeleiding van startende leraren en begeleiding van zij-instromers.  

Aanvullend onderzoek  

Zowel op het gebied van werkdruk als professionele ontwikkeling is in het voortgezet onderwijs meer onderzoek gedaan. Hieronder worden de belangrijkste inzichten uit deze onderzoeken onder elkaar gezet. Deze inzichten kunnen besturen en scholen helpen zich een concreet beeld te vormen over manieren om de duurzame inzetbaarheid van het onderwijspersoneel te versterken. 

Werkdruk in het onderwijs  

TNO (2019) laat zien dat de werkdruk (de combinatie van hoge taakeisen en lage regelmogelijkheden) in het onderwijs hoger is dan het Nederlands gemiddelde. Het vo past goed in het gemiddelde beeld van het onderwijs als we kijken naar de buffers (zoals de hoge mate van sociale steun door leidinggevenden en collega’s) en de individuele factoren (werk-privé disbalans en goede aansluiting van eigen kennis en vaardigheden op het werk) die van invloed zijn op de ervaren werkdruk. Wel komt in het vo ongewenst gedrag van derden (leerlingen, ouders), maar ook van collega’s en leidinggevenden vaker voor. Het beeld ten aanzien van de taakeisen en regelmogelijkheden is dubbel: enerzijds is er minder vaak sprake van hoge kwalitatieve taakeisen, maar anderzijds is ook de autonomie lager en is vooral emotionele belasting bovengemiddeld hoog. Gevolgen als burn-outklachten en verzuim zijn ook in het vo bovengemiddeld hoog. Voor meer informatie lees hier het complete artikel en onderzoeksrapport. 

Tevredenheid en vertrek van medewerkers in het vo  

Personeel in het voortgezet onderwijs is overwegend tevreden over hun baan en het team waarvan zij deel uitmaken. Zij zijn met name positief over de mate van zelfstandigheid, de inhoud van het werk en de samenwerking met collega’s. De tevredenheid met de organisatie is in vergelijking lager, ook ten opzichte van de meting in 2017. Van het personeel in de sector geeft 54 procent aan tevreden of zeer tevreden te zijn met de organisatie. Een kwart is neutraal en één op de vijf medewerkers is ontevreden of zeer ontevreden met de organisatie. Minder tevreden zijn ze over de informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie, de hoeveelheid werk en de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. Met name het aandeel onderwijzend personeel dat tevreden of zeer tevreden is met de organisatie, is relatief laag (51%). Voor meer informatie lees hier het complete artikel en onderzoeksrapport.  

Begeleiding startende leraren

Onderzoek van de RUG (2020) laat zien dat een aantal persoonlijke en contextuele factoren van invloed is op de begeleiding, de ontwikkeling van vaardigheden en uiteindelijk op het beroepsbehoud. Deze persoonlijke en contextuele factoren beïnvloeden niet alleen het primaire proces maar ook het begeleidingsaanbod tijdens de eerste jaren. Voor de verbetering van de begeleiding worden acht aanbevelingen gedaan, waaronder meer ruimte voor gepersonaliseerde inwerktrajecten en aandacht voor de organisatie en implementatie van inductie op scholen met meerdere vestigingen. Voor meer informatie lees hier het onderzoeksrapport. 

Loopbaanontwikkeling van leraren  

Professionele ontwikkeling gaat niet alleen om het huidige werk, maar ook de toekomst. Loopbaanontwikkeling is essentieel om ervoor te zorgen dat leraren met passie en betrokkenheid blijven werken in het onderwijs. Perspectief op de manieren waarop deze ontwikkeling zich kan vormgeven, wordt gegeven in de publicatie het beroepsbeeld voor de leraar. Op de website Beroepsbeeld voor de leraar zijn inspirerende handvatten te vinden om met loopbaanontwikkeling in de eigen schoolorganisatie aan de slag te gaan. Alle praktijkvoorbeelden, instrumenten en publicaties zijn te vinden via de Inspiratiebank. Lees meer over loopbaanontwikkeling van leraren. 

Monitoringsonderzoek professionele ontwikkeling schoolleiders en bestuurders 2018-2019  

Een groot deel van de schoolleiders volgt professionaliseringsactiviteiten (ongeveer 80%). Het doel van dergelijke activiteiten is vaak inzicht krijgen in het eigen functioneren en persoonlijk leiderschap. Kijkend naar de mate waarin hun ontwikkeling wordt ondersteund, laat het onderzoek zien dat schoolleiders en bestuurders die de afgelopen twee jaar zijn begonnen in hun functie, vaker een inwerkprogramma hebben gekregen ten opzichte van eerdere cohorten. Daarnaast hebben schoolleiders en bestuurders minimaal een keer per jaar een formeel gesprek met hun leidinggevenden. Echter laat het onderzoek ook zien dat hierbij nog te weinig afspraken worden gemaakt over hun prestaties, te behalen doelen en loopbaanontwikkeling. 
Voor meer informatie lees hier het complete artikel en het onderzoeksrapport.  

Waar sta je nu? - Hulpmiddelen om inzicht te krijgen op duurzame inzetbaarheid  

• Analyseer de uitkomsten van het meest recente Medewerker tevredenheidsonderzoek. 
• Analyseer de uitkomsten van de meest recente RI&E (specifiek het onderdeel psychosociale arbeidsbelasting). 
• Analyseer het hrm-beleid en specifiek het professionaliseringsplan:  
  - In hoeverre is er sprake van maatwerk in het personeelsbeleid, waarbij rekening wordt gehouden met individuele situaties en verschillende levensfasen van medewerkers? 
  - Welke ontwikkelmogelijkheden zijn er voor medewerkers en hun functies? 
  -Welke vormen van professionaliseren (formeel/informeel) kan men aan deelnemen? 
   
• Of start een nieuwe meting:  
  - Welzijnscheck VO 
  - Quickscan PSA (psychosociale arbeidsbelasting) ​
  - Spiegel Personeel en School (modules Medewerkerstevredenheid Docenten en OOP) 

Beantwoord de volgende vragen:

• in welke mate wordt er op dit moment aan duurzame inzetbaarheid gewerkt in jullie organisatie? 
• welke punten wil u koesteren en welke verdienen aandacht? 
• is het een gebied waar u meer aandacht aan wil besteden? 

In deze fase stelt een schoolbestuur na advies van de MR plannen op voor de inzet van de middelen voor strategisch personeelsbeleid en één van de keuzethema's. Het is belangrijk dat het stellen van doelen gebeurt in relatie tot de geldende afspraken die zijn vastgelegd in het collectieve professionaliseringsplan van het bestuur en in relatie tot de afspraken die op sectorniveau zijn gemaakt tussen sociale partners. Zorg daarom voor coherentie met de geldende afspraken in de CAO VO 2020. 

Beperkt aantal doelen gekoppeld aan onderwijsontwikkeling 

Het verdient daarbij de aanbeveling aan besturen en (eindverantwoordelijk) schoolleiders om in het licht van hun schoolvisie en kernwaarden een bewuste keuze te maken voor een beperkt aantal strategische doelen die voor de middellange termijn leidend zijn. In het katern Werk maken van strategisch HRM (p.79) wordt dat toegelicht. 

Gewenst professioneel gedrag formuleren 

Hetzelfde katern geeft op basis van onderzoek in de sector nog twee andere opdrachten aan schoolbesturen (p.80):  

• Formuleer gewenst professioneel gedrag 
• Draag zorg voor een goede afstemming tussen HR-activiteiten 

Het katern biedt waardevolle handvatten om deze opdrachten verder uit te werken, zoals de zogenaamde ‘AMO-waardeketen’ (p.35), dat besturen en scholen kan helpen om hun HR-beleid in te richten. 

Het formuleren van gewenst professioneel gedrag is een belangrijk element om onderwijskundige doelen en strategisch personeelsbeleid op elkaar af te stemmen. Door het onderwijskundig doel te concretiseren in het gewenste professioneel gedrag van leraren en/of schoolleiders dat nodig is om dat onderwijskundig doel te realiseren kan het personeelsbeleid gericht worden op het ontwikkelen en stimuleren van de bekwaamheden, motivatie en mogelijkheden/voorwaarden die voor dat gewenste gedrag nodig zijn.  

Bijvoorbeeld: als een onderwijskundig doel is om leerlingen te leren regie over hun eigen leerproces te nemen, kan een concrete uitwerking zijn dat leraren in de brugklasleerlingen trainen in verschillende vaardigheden van leren leren en dat leraren in de vwo-bovenbouw vakoverstijgende projecten uitwerken waardoor leerlingen een onderzoekende houding ontwikkelen. Met deze concretiseringen kan vervolgens het personeelsbeleid gericht worden op het leveren van ondersteuning van bijvoorbeeld de ontwikkeling van bekwaamheden op het gebied van e-didactiek of het faciliteren van roostertijd en budget voor een projectteam dat een vakoverstijgend project ontwikkelt.  

Dit voorbeeld maakt ook het belang van een goede afstemming tussen HR-activiteiten duidelijk: bekwaamheden ontwikkelen zonder ontwikkeltijd/budget beschikbaar te stellen – en andersom – maakt weinig kans de gewenste resultaten te bereiken. 

Investering in schoolleiders t.b.v. implementatie 

Een belangrijke opdracht bij het versterken van strategisch personeelsbeleid, is het doen van een gerichte investering in schoolleiders die dat beleid moeten implementeren. Een bestuur investeert dan in een merkbare en doelgerichte professionalisering van schoolleiders, bijvoorbeeld op het terrein van peoplemanagement.  

In hoofdstuk 4 van het katern Werk maken van strategisch HRM vindt u daar meer informatie over.  

Voor een meer uitgebreide toelichting op het vormen van Peoplemanagement binnen uw school(en) verwijzen we graag naar het katern Goed onderwijs door focus op mensen. Aan de slag met peoplemanagement (2018). In deze publicatie zijn diverse suggesties opgenomen om aan de slag te gaan met de implementatie van strategisch personeelsbeleid en leiderschap binnen de school. 

Vier pijlers 

Als kader voor inductiearrangementen kan de zelfdeterminatietheorie van Ryan en Deci (2002) gebruikt worden. Aan de hand van inzichten uit deze theorie en uit de genoemde literatuur wordt een werksituatie voor beginnende leraren gecreëerd die duurzame motivatie (de motivatie om zichzelf te verbeteren) mogelijk maakt. Daarbij staan drie psychologische basisbehoeften centraal: 1) het vergroten van de autonomie van de beginnende leraar, 2) het bevorderen van zijn/haar competentie en 3) het bevorderen van de verbondenheid met collega’s en leerlingen. Om aan deze basisbehoeften te voldoen worden effectief gebleken maatregelen en/of activiteiten gebundeld in ‘vier pijlers van driejarige inductie’. Het BSL-kader biedt:

1. leerzaam werk met een daarbij passende werkdruk; 
2. aandacht voor schoolcultuur en schoolbeleid;  
3. begeleiding door middel van professionele ontwikkelingsplannen; 
4. ondersteuning in de klas in de vorm van feedback en vakdidactische coaching naar aanleiding van observaties. Samen lessen voorbereiden en nabespreken, lessen van ervaren collega’s observeren en nabespreken (RUG, 2019). 

Duur en omvang 

Een inductiearrangement voor starters aanbieden voor drie jaar creëert begrip en ruimte: het hoeft niet allemaal in het eerste jaar te gebeuren. Of die drie jaar genoeg dan wel nodig zijn, daarover verschillen de meningen. Er zijn scholen met een één- of tweejarig programma, waarbij leraren op verzoek meer begeleiding kunnen krijgen. Scholen die wel met een driejarig traject werken, bieden vaak een begeleidingsprogramma aan dat gedurende de jaren afneemt in intensiteit. Tegelijkertijd worden de taken juist opgebouwd. Een mentorschap bijvoorbeeld: meestal geen taak van een eerstejaarsstarter, maar vaak wel voor tweedejaars – al dan niet als helft van een duo naast een ervaren leraar. Bij het vaststellen van de ideale duur van een begeleidingstraject is ook de schoolcultuur belangrijk en de verbinding met de verdere professionele ontwikkeling. 

Hoe verder? 

1. Gebruik de informatie uit stap 1 en bovenstaande informatie en ga in gesprek over de te stellen prioriteiten. 
2. Welke elementen van het inductieprogramma zijn al verankerd, welke verdienen aandacht?  
3. Welke doelen wil je bereiken? Focus je je op een deelthema of is een combinatie wenselijk? 

• BSL Tool [link volgt] 
• Maak de doelen SMART 

Besturen en eindverantwoordelijk schoolleiders zijn verantwoordelijk voor het inrichten van een inwerkprogramma voor startende schoolleiders. Zij dienen te zorgen voor een vormgeving die past bij de doelen en het leiderschap van en binnen de school, waardoor een beginnend schoolleider gericht kan werken aan onderwijsontwikkeling en zijn eigen ontwikkeling. En zij dragen zorg voor de inbedding van het inwerkprogramma in het strategisch personeelsbeleid van de school  

Een inwerkprogramma voor startende schoolleiders kent een inwerkdeel en een professionaliseringsdeel. Bij het stellen van de doelen kan er gekeken worden naar de verschillende elementen van het inwerkprogramma die nog (meer) aandacht behoeven.  

Inwerken 

Binnen het inwerkdeel zijn er drie verschillende begeleidingsroutes te onderscheiden:  

• de gesprekkencyclus: begeleiding door de leidinggevende;  
• begeleiding op taken en rollen: begeleiding door de buddy;  
• begeleiding op persoonlijke ontwikkeling: begeleiding door de coach.  

De leidinggevende heeft een belangrijke rol met betrekking tot het inwerkprogramma van de beginnend schoolleider. Naast de inrichting heeft de leidinggevende een rol in de beoordeling en in de begeleiding. Tijdens het startgesprek wordt het inwerkprogramma expliciet genoemd en besproken. 

Gedurende het inwerkprogramma zet de leidinggevende in samenspraak met de startende schoolleider tevens de koers uit voor professionalisering van de beginnend schoolleider. De ontwikkeling die een beginnend schoolleider doormaakt, is uit te splitsen in verschillende onderdelen of thema's. Deze thema’s kunnen de inhoud vormen van de te voeren begeleidingsgesprekken. Het gaat om de volgende thema's: 
zelfkennis en zelfvertrouwen: inzicht in eigen sterktes en ontwikkeling, en werken aan vertrouwen in eigen kunnen;  

• veranderen van positie en rolidentificatie: bewustzijn van de nieuwe positie en ‘passend’ gedrag; 
• verbeteren van (gespreks)vaardigheden: met name op het gebied van gesprekstechnieken en coachingsvaardigheden;
• teamontwikkeling;
• participeren in visie en cultuur: in relatie leren staan tot het grotere geheel;  
• onderwijskundig leiderschap: onderwijszaken, personele aangelegenheden, opbrengsten, administratie, et cetera;
• netwerken: afscheid nemen van het oude netwerk en werken aan een nieuw netwerk;  
• maatschappelijke en toekomstgerichte focus: bewustzijn op ontwikkelingen met betrekking tot onderwijs en leiderschap (VO-Academie, 2017).

Voor het opstellen van doelen met betrekking tot het inwerkdeel van het begeleidingsprogramma voor startende schoolleiders kunnen de volgende vragen een leidraad zijn:  

1. Wie is verantwoordelijk voor het inwerkprogramma van de beginnend schoolleider?  
2. Hoeveel middelen (tijd/professionalisering budget) mag een beginnend schoolleider intern en extern aan zijn leerproces besteden en hoe wordt hij daarin gefaciliteerd?  
3. Welke regie krijgt de beginnend schoolleider in zijn inwerkprogramma? Welke begeleiding regelt de leidinggevende (buddy en coach)?  
4. Wat wordt de rol van de leidinggevende met betrekking tot het inwerken van de beginnend schoolleider? 

Hulpmiddel: checklist inwerktraject Begeleiding startende schoolleiders 

Een inwerktraject is gericht op de eerste twee jaren van een beginnend schoolleider. Deze twee jaar zijn door de VO-Academie gevisualiseerd in een ‘Roadmap inwerkprogramma schoolleiders’. Deze roadmap heeft de gesprekkencyclus als leidend principe en is aangevuld met elementen uit een inwerkprogramma. De Roadmap kunt u hier vinden. 

Hoe verder? 

1. Gebruik de informatie uit stap 1 en bovenstaande informatie en ga in gesprek over de te stellen prioriteiten. 
2. Welke elementen van het inwerkprogramma zijn al verankerd, welke verdienen aandacht?  
3. Welke doelen wil je bereiken? Focus je je op een deelthema of is een combinatie wenselijk? 
   - Lees ook hoofdstuk 6 in het Katern inwerkprogramma beginnend schoolleiders.
   - Maak de doelen SMART. 

Meer weten over inwerkprogramma's? Lees dan het Katern inwerkprogramma beginnend schoolleiders van de VO-academie. 

Werken aan duurzame inzetbaarheid en beleid op dat terrein is op verschillende manieren verankerd in wet- en regelgeving. Zo zijn er in de Arbowet onderdelen gericht op werkdruk, veiligheid en gezondheid. In de Arbeidscatalogus-vo is meer informatie te vinden over de normen die hieraan gesteld worden en over schoolvoorbeelden en instrumenten om hiermee aan de slag te gaan. 

Specifiek voor het vo zijn daarnaast ook de afspraken die voortkomen uit de CAO VO (2020) ten aanzien van onder andere het levensfasebewust personeelsbeleid, het taakbeleid en professionalisering.  

Welke aandachtspunten liggen er op het terrein van duurzame inzetbaarheid voor uw bestuur? 

Aandachtsgebieden zijn niet alleen de punten voor verbetering, maar ook de punten waar men erg tevreden over is en die u als organisatie juist wil koesteren. Voor het identificeren van de aandachtsgebieden is het verstandig om gebruik te maken van de informatie die het bestuur en de scholen sowieso tot hun beschikking hebben. Denk hierbij aan de informatie bij stap 1 zoals het RI&E onderzoek, het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), maar ook aan inzichten en behoeften die zijn geïdentificeerd in de functioneringsgesprekken.  

Het is namelijk niet alleen van belang dat er beleid is dat ondersteunend is aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, maar ook dat dit beleid bekend is en als ondersteunend wordt ervaren. Kijk hierbij naar de inhoud van de afspraken en naar de manier waarop deze geoperationaliseerd zijn.  

Hoe verder? 

1. Gebruik de informatie uit stap 1 en ga in gesprek over de te stellen prioriteiten. 
2. Wat doen jullie al om te werken aan duurzame inzetbaarheid? Welke punten wil u koesteren en welke verdienen aandacht?  
3. Welke doelen wil u bereiken? Focust u op een deelthema of is een combinatie wenselijk? 
   - Zie ook de stap ‘Weten’ in de Handreiking Werkdruk en ongewenst gedrag. 
   - Maak de doelen SMART. 

Strategisch personeelsbeleid is een kwestie van beleidsontwikkeling én van uitvoering. In de implementatie van personeelsbeleid op de werkvloer zijn binnen de sector grote verschillen zichtbaar. Niet alle besturen en scholen hebben evenveel aandacht voor de doorwerking in de praktijk; soms blijft het bij een papieren plan (katern Werk maken van strategisch HRM, p.81). Een belangrijke opdracht aan schoolbesturen op basis van de recente, sectorbrede onderzoeken is om het beleid ‘tot leven te brengen’. 

Afhankelijk van de besturingsfilosofie vereist het aan de slag gaan op schoolniveau mogelijk nog een vertaling van het bestuursbeleid naar schoolbeleid.  

Om van beoogd naar geïmplementeerd beleid te komen, zijn drie elementen van belang: de professionele dialoog en de school als leergemeenschap, een cyclische werkwijze en de rol van leidinggevenden (people management): 

Professionele dialoog en cyclische werkwijze 

De uitwerking van de professionele dialoog richt zich op de professionele dialoog en het gesprek an sich. In het denken over de school als professionele organisatie of leergemeenschap gaat het daarnaast ook om het samenwerken van leraren (als team/ sectie) aan activiteiten waarin zij professionele ontwikkeling (informeel leren/leren on the job) en onderwijsontwikkeling combineren. Werken aan het ontwerp van lesprogramma’s waarin bepaalde onderwijskundige schooldoelen voor het eigen leerdomein worden geconcretiseerd in combinatie met bijvoorbeeld de ontwikkeling van de professionele vaardigheden die leraren daarvoor zelf nodig hebben. Dat gaat verder dan het voeren van een dialoog. Bovendien gaat dit verder dan de dialoog met de leidinggevende in de hoofdrol omdat vormen van gespreid/gedeeld leiderschap hierin veel aandacht krijgen. 

Professionele dialoog 

Ten eerste is het goed om in gesprek te gaan met iedereen die een rol heeft in de uitvoering van het personeelsbeleid (medewerkers, HR-adviseurs, team- en afdelingsleiders, schoolleiders, bestuurders) en te bespreken wat die rol inhoudt. 

• Teamleiders ondernemen activiteiten om de professionele dialoog met leraren/teams/secties te voeren over de vertaling van schoolplan/schoolbeleid in eigen (jaarlijkse) teamplannen voor hun afdeling. Ook maken zij afspraken over de wijze waarop ‘people management’ van teamleiders en eigen verantwoordelijkheid van leraren zorgen voor de gewenste professionalisering, professionele ruimte, duurzame inzetbaarheid en andere voorwaarden.                             
• Schoolleiders (inclusief schoolleiders op het niveau van het middenmanagement) voeren in dat kader een professionele dialoog met leraren over het onderwijskundig beleid en de schoolambities. Leraren/ teams/ secties worden actief uitgenodigd en gestimuleerd een eigen bijdrage aan het schoolplan te leveren.  

Ten tweede is het van belang om ook bij personeelsbeleid gebruik te maken van de cyclische werkwijze (plan-do-check-act) die op andere beleidsterreinen wordt ingezet voor systematische kwaliteitsverbetering. 

Voor meer informatie over het voeren van een professionele dialoog: 

• Voion: webinar ‘Invloed op je eigen werk, het professioneel statuut helpt daarbij’ 
• VO-raad: themapagina Professioneel statuut 
• VO-raad: Handreiking professioneel statuut 

Voor meer informatie over professionele leergemeenschap en gespreid leiderschap:

• VO-raad: themapagina Professionele leercultuur 
• VO-raad/ VO-academie: Katern ‘Wisselend invloed uitoefenen. Gespreid leiderschap in het onderwijs’ 
• VO-academie: themapagina Gespreid leiderschap 

Rol leidinggevenden (peoplemanagement) 

Leidinggevenden hebben een centrale rol bij de implementatie van strategisch personeelsbeleid, waarvoor ook op dit vlak professionalisering nodig is. Peoplemanagement is de implementatie van HR-maatregelen door team- of afdelingsleiders en hun leiderschapsgedrag bij het ondersteunen van de leraren aan wie zij in de werksituatie leidinggeven. (Gebaseerd op Knies et al. 2017, in: katern Goed onderwijs door focus op mensen. Aan de slag met peoplemanagement, p.17) 

Uit onder meer het onderzoek naar strategisch personeelsbeleid onder schoolbesturen (2017) blijkt echter dat strategisch personeelsbeleid gericht op de professionalisering van schoolleiders nog (te) weinig prioriteit heeft, terwijl hun kennis en vaardigheden noodzakelijk zijn voor de ontwikkeling en implementatie van strategisch personeelsbeleid. Daarom is een belangrijk aandachtspunt: welke acties ondernemen schoolbesturen gericht op afspraken over de professionalisering van schoolleiders? Welke doelen worden daarbij gesteld? Hoe worden deze gemonitord? 

Meer lezen? 
Voortgezet Leren (VO-raad): Aan de slag met schoolontwikkeling 
Schoolontwikkeling is een cyclisch en continu proces, waarbij je verschillende fasen doorloopt. Dit instrument helpt je om aan de slag te gaan met een ontwikkeling op jouw school.  

Door de VO-raad wordt momenteel gewerkt aan de totstandkoming van een website waarop de opbrengsten en uitkomsten van het landelijke BSL-project verzameld worden. De site is naar verwachting in maart 2021 online. De website moet een vindplaats vormen voor bewezen, wetenschappelijk onderbouwde informatie en goede voorbeelden. Het doel van deze website is het ondersteunen van scholen bij het ontwerpen en uitvoeren van een effectief en onderbouwd driejarig inductietraject voor startende leraren. 

Vier criteria vormen de inhoudelijke basis voor de website, bestaande uit:  

1. Maatregelen verminderen werkdruk 
   - Reductie lesgevende taken: jaar 1 – 20% en jaar 2 – 10% 
   - Overleg met starter over taakbelasting, klassen en lokalen, rooster, benutten kracht/expertise
2. Enculturatie in school(beleid) 
   - Kennismaken/ingewerkt worden: visie en beleid, leiding-team, sectie, sleutelfiguren en de doelgroep, praktische zaken, cultuur en regels  
3. Begeleiding op basis van Professionele Ontwikkelplannen  
4. Begeleiding in de klas  

De website biedt: 

Een quickscan 
Aan de hand van vier criteria wordt een quickscan ontwikkeld die gebruikers laten zien wat de stand van zaken is van de begeleiding van startende leraren in de organisatie en welke elementen op de website hen kunnen helpen bij de verdere ontwikkeling van het inductiearrangement. 

Inhoudelijke onderbouwing voor het inrichten van inductiearrangementen 
Op de website vinden gebruikers toelichting op de vier criteria. Ook wordt er informatie gegeven over de verschillende activiteiten waaruit een inductiearrangement kan bestaan, alsmede een toelichting op het belang van de verschillende activiteiten. 

Kaders voor het vormgeven van een inductiearrangement 
De website biedt gebruikers kaders voor het vormgeven van een inductiearrangement. Op de website zijn de volgende opties te vinden: 

• formats voor driejarige inductiearrangementen, waarbij gebruikers kunnen kiezen uit al bestaande ‘kant en klare’ documenten of een ‘leeg’ format voor een driejarig arrangement dat een school zelf invult met ‘eigen’ activiteiten en losse activiteiten uit de waaier; 

• ondersteuning vanuit het Platform Samen opleiden & Professionaliseren of één van de BSL-regio’s bij het vormgeven van een inductiearrangement;  

• actie op latere termijn: nadenken over de ondersteuningsmogelijkheden (trajecten zoals geboden door één van de regio’s, expertise vanuit scholen en ‘experts’ vanuit de regio’s, ondersteuning volgens systematiek van quickscan, ontwikkelpunten en ontwerpen en uitvoeren in een aantal sessies). 

Een overzicht van activiteiten waaruit inductiearrangementen moeten en/of kunnen bestaan 
Op de website komt een overzicht van activiteiten waaruit inductiearrangementen moeten en/of kunnen bestaan. Per activiteit wordt duidelijk gemaakt onder welk criterium van OCW deze valt. 

Tools en handvatten om activiteiten uit het inductiearrangement vorm te geven 
Voor elke activiteit worden tools en handvatten getoond: 

• ‘verplichte’ activiteiten; 
• generieke en bewezen effectieve activiteiten;
• breed uitgezette activiteiten waar door meerdere scholen ervaring in is opgedaan, zogenaamde ‘good practices’ ;
• door begeleiders/ coördinatoren en/of scholen ingezette activiteiten die de moeite waard blijken (bleken). 

Door deze indeling weten gebruikers welke activiteiten in ieder geval onderdeel ‘moeten’ zijn van een inductiearrangementen, welke activiteiten bewezen effectief zijn, maar wordt er tegelijkertijd ruimte gevonden voor het delen van kennis en ervaringen van andere scholen. 

Welke activiteiten ga je inzetten om de gestelde doelen te bereiken? De afgelopen jaren zijn voor de begeleiding van startende schoolleiders diverse aanpakken, instrumenten en voorbeelden ontwikkeld. Die zijn terug te vinden in het Katern inwerkprogramma beginnend schoolleiders. 

In opdracht van het Ministerie van OCW is daarnaast onderzoek gedaan naar de begeleiding van startende schoolleiders in het voortgezet onderwijs. Met dit onderzoek, Begeleiding startende schoolleiders vo (Ecorys & MOOZ, 2021), is meer inzicht verkregen in de behoeften van startende schoolleiders, de effectiviteit van inwerkprogramma’s en de ondersteuningsstructuur om startende schoolleiders voldoende en effectieve begeleiding te bieden.  

Een selectie van informatie die kan worden gebruikt voor de uitwerking van de doelen voor BSS staat hieronder vermeld.  

Verder lezen of meer weten?  De publicatie Begeleiding startende schoolleiders vo is inmiddels beschikbaar. 

Inwerken 

Naast de behoefte aan begeleiding is in het onderzoek ook gekeken naar de behoeften aan (verdere) professionele ontwikkeling. Hier blijkt dat schoolleiders vooral behoefte hebben aan professionalisering op het terrein van: 

• de professionele ontwikkeling van leraren; 
• het gebruik van school- en leerlingdata om de kwaliteit te verbeteren; 
• het tot stand brengen van samenwerking tussen leraren;
• het ontwikkelen van het schoolcurriculum; 
• Leiderschap. (Ecorys & MOOZ, 2021).  

Succesfactoren begeleidingsprogramma’s 

De voor het onderzoek ondervraagde schoolleiders noemen in het onderzoek ook een aantal succesfactoren voor een inwerkprogramma dat de schoolleiders aan anderen zouden aanraden, namelijk:  

• collegiale consultatie: contact met collega schoolleiders om mee te sparren;
• coaching of mentor om casussen door te spreken;
• de mogelijkheid tot maatwerk: een leerprogramma dat aansluit bij de eigen leer- en ontwikkelingsbehoefte;
• de mogelijkheid mee te kunnen lopen met een ervaren schoolleider: Het wordt leerzaam gevonden als voordat een schoolleider al taken en verantwoordelijkheid heeft deze over de schouder kan meekijken, bij vergaderingen kan aansluiten. Op deze wijze leren ze de mensen en de dossiers alvast kennen;
• tijd en ruimte om het vak van schoolleider te leren. Eén persoon geeft aan “Gooi iemand niet voor de leeuwen, gun een persoon tijd. Maak dingen bespreekbaar, deel je frustratie: communiceren is belangrijk.” (Ecorys & MOOZ, 2021). 

Effectiviteit inwerkprogramma's, succesfactoren volgens onderzoek 

• Volgens het onderzoek Begeleiding startende schoolleiders vo (Ecorys & MOOZ, 2021) lijkt een gecombineerde aanpak het meest te leiden tot een effectief inwerkprogramma . Hierbij gaat het om een combinatie van formeel, non-formeel en informeel leren én de combinatie theorie - praktijk. Verder is het van belang dat een arrangement aansluit op de individuele professionaliseringsbehoeften. 
• Een andere factor van invloed is de lengte van het arrangement of het inwerkprogramma. Kortdurende leervormen lijken aantrekkelijker (korte cursus, training of workshop), maar zijn meestal niet erg effectief.
• Verder kan het werken met gemengde groepen van beginnende en ervaren schoolleiders in één leergroep bijdragen aan het leerproces.  

Tenslotte bepaalt de persoonlijke aandacht voor een belangrijk deel de effectiviteit van een inwerkprogramma. Hierbij is het van belang dat de leidinggevende openstaat voor begeleiding en dat de nieuwe schoolleider voldoende tijd en ruimte ervaart om te leren en zich z'n nieuwe rol eigen te maken. 

Meer lezen? Zie onder meer:  
Effectieve aanpakken inwerkprogramma's (NRO)  
De lerende schoolleider (NRO) en  
Begeleiding startende schoolleiders vo (Ecorys & MOOZ, 2021) 

Welke stappen moeten er worden gezet om de gestelde doelen te bereiken? Welke activiteiten moeten worden ingericht? Belangrijk bij het opstellen van dit plan en het uitwerken ervan is communicatie. Zoals eerder is aangegeven, is duurzame inzetbaarheid een onderwerp van zowel de werkgever als de werknemer. Gebruik het goede gesprek om passende activiteiten en interventies te kiezen voor jouw organisatie.  

Verdieping en inspiratie

De afgelopen jaren zijn op het gebied van duurzame inzetbaarheid binnen het voortgezet onderwijs diverse aanpakken, instrumenten en voorbeelden ontwikkeld. Hieronder vindt u per thema een selectie van het aanbod op dit onderwerp. Deze lijst is niet uitputtend, maar mogelijke handvatten om tot een passende aanpak te komen.  

Werkdruk 

• Op de website Voortgezet Werkplezier vind je een aanpak om in gesprek te gaan over werkdruk en werkplezier. Met allerlei werkvormen om stappen te maken in begrip, inspiratie, inzicht, ideeën en een ontwikkeling in gang te zetten.  
• In de CAO-VO 2018-2019 is een afspraak gemaakt om de werkdruk te verminderen en om meer tijd en ruimte te creëren voor onderwijsontwikkeling door het verminderen van de lestaak. De vrijgekomen uren kunnen leraren inzetten als ontwikkeltijd. Naar aanleiding van deze afspraak zijn verschillende praktijkvoorbeelden opgetekend van scholen die hiermee aan de slag zijn gegaan, en zijn verschillende instrumenten en tools gedeeld zoals een gesprekstool om in school de dialoog te voeren over werkdrukvermindering en ontwikkeltijd. Meer informatie en inspiratie is te vinden op de website.  
• Teamwerk VO is een procesaanpak om als team de dialoog te voeren over werkdruk, energievreters en het aanpakken hiervan, meer informatie en een stap voor stap uitleg kijk op Teamwerk VO.nl.  
• VOION heeft hiernaast ook een handreiking voor het systematisch werken aan psychosociale arbeidsbelasting (werkdruk en ongewenst gedrag).  
• Aanvullende informatie en voorbeelden rondom het thema werkdruk is te vinden bij VOION. 

Professionele ontwikkeling van leraren  

Voor een goed overzicht van instrumenten en goede voorbeelden ten aanzien van professionalisering van leraren, kijk in de inspiratiebank van Beroepsbeeld voor de leraar.nl. 

Professionele ontwikkeling van schoolleiders

• In de Beroepsstandaard schoolleiders staat beschreven wat het beroep van schoolleiders inhoudt. (zie ook stap 3 van het thema begeleiding startende schoolleiders)  
• Elke fase van de loopbaan van een schoolleider bevat verschillende ontwikkelbehoeften. Van oriëntatiefase en inwerkfase tot de groei van startend schoolleider in het middenmanagement tot ervaren eindverantwoordelijk schoolleider. Op de website van de VO-raad staat de ondersteuning van de VO-academie en Voortgezet Leren voor al deze fases beschreven. 
• De VO-academie richt zich op het stimuleren op de professionele ontwikkeling van schoolleiders in het voortgezet onderwijs, onder meer door middel van het aanbieden van leer- en professionaliseringsactiviteiten, publicaties en onderzoek. 
• Het Schoolleidersregister VO richt zich op de registratie van schoolleiders en certificeren van het beschikbare aanbod (opleidingscatalogus) in functie van de professionalisering van de beroepsgroep.  
• Het Schoolleidersregister VO ende VO-academie hebben professionaliseringtrajecten voor schoolleiders verzameld op de website Opleidingscatalogus VO. 

Het bestuur kiest een evaluatievorm, passend bij het eigen kwaliteitszorgsysteem, de school en de lokale context. De (zelf)evaluatie kan aan de hand van diverse instrumenten worden uitgevoerd, bijvoorbeeld door middel van: 

• de Spiegel Personeel en School is te noemen als één van de instrumenten waarmee scholen in het kader van (zelf)evaluatie uitstekend zicht kunnen krijgen op de staat van hun strategisch personeelsbeleid en hun personeelsbeleid systematisch kunnen volgen. Met de Spiegel Personeel en School biedt de VO-raad een kosteloos zelfdiagnose-instrument aan waarmee onder alle geledingen van directie, teamleiders, leraren, OOP’ers en P&O-/ HR-afdeling informatie over hun personeelsbeleid, de implementatie en de resultaten ervan kan worden verzameld
  De Spiegel bestaat uit vier modules. Een bestuur of school kan zelf kiezen hoeveel modules worden afgenomen op basis van specifieke vragen en/ of speerpunten. Aan de hand van deze gegevens kunnen besturen/scholen het gesprek tussen verschillende geledingen organiseren en nagaan in hoeverre de percepties van verschillende geledingen overeenkomen en hoe eventuele discrepanties kunnen worden verkleind;
• een Medewerkers Tevredenheidsonderzoek (MTO): zie voor voorbeelden de MTO van Kwaliteitsscholen of Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid;
• collegiale visitatie (binnen- of bovenbestuurlijk) gericht op personeelsbeleid; 
• kwaliteitsscholen: https://www.kwaliteitscholen.nl. 

Informatie en inspiratie over collegiale visitatie als leervorm en (het evalueren van) ontwikkeling van bestuur, school of team is te vinden:

• op de themapagina van de VO-academie; 
• in het katern Bezoek met een opdracht. Visitaties in het voortgezet onderwijs van het project Leren Verbeteren.

Er zijn verschillende tools beschikbaar om de status en voortgang of ontwikkeling van de begeleiding van starters binnen de school te monitoren: 

Startwijzer 

De Startwijzer is ontwikkeld in het kader van het landelijke, door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap gefinancierde project Begeleiding Startende Leraren. De Startwijzer is bedacht en in nauwe samenwerking met verschillende actoren in het veld door ontwikkeld door medewerkers van de leerstoelgroep Education & Learning Sciences van Wageningen University & Research en van Aeres Hogeschool Wageningen. De beoogde effecten van de startwijzer voor het vo zijn dat het instrument:  

• een bijdrage levert aan bewustwording over de stand van zaken van het beleid over startende leraren in het voortgezet onderwijs; 
• gesprekken over begeleiding van startende leraren op gang brengt tussen de startende lera(a)r(en), de begeleider(s) van startende leraren, de collega(’s) van startende leraren in de vaksectie, de teamleider(s), de HRM-functionaris, de schoolleider(s); 
• verschillen tussen vaksecties/teams/locaties inzichtelijk en bespreekbaar maakt;  
• handvatten biedt voor VO-scholen om concrete actieplannen op te stellen voor verbetering van begeleiding van starters, zowel op de werkvloer als in het HR-beleid; 
• uitwisseling van goede voorbeelden binnen en tussen scholen bevordert. 

Kwaliteitskader Samen opleiden & Inductie 

Om de kwaliteit van Samen Opleiden en Inductie te kunnen borgen, verantwoorden en versterken, is in opdracht van het Ministerie van OCW en de vijf sectorraden een kwaliteitskader ontwikkeld. Het belang van een doorlopende professionele ontwikkeling van (aankomende) leraren wordt breed onderschreven. Daarom is ervoor gekozen om, naast het Samen Opleiden, ook de inductiefase mee te nemen in het kwaliteitskader. Deze benadering biedt partnerschappen, schoolbesturen, scholen en lerarenopleidingen handvatten om de verbinding tussen het Samen Opleiden en de inductie te versterken. Bij de beschrijving van de basiskwaliteit is er dan ook aandacht voor zowel het Samen Opleiden van nieuwe leraren als voor de inductie van startende leraren. 

Verder lezen: Kwaliteitskader Samen opleiden & Inductie 

In de tussentijdse evaluatie is het goed om te kijken naar:  

• de evaluatie van de interventies (wat is de kwaliteit van de interventie?);  
• de ervaringen van collega’s (heeft de interventie het beoogde effect?);
• het totaalplaatje: Waar sta je t.o.v. de beoogde doelen?  

Deze evaluatie kan op verschillende manieren uitgevoerd worden:  

• kwalitatief: in individuele gesprekken (interviews of als onderdeel van gesprekscyclus); in groepsgesprekken (focusgroepen of als onderwerp in teamvergadering); 
• kwantitatief: het inzetten van een vragenlijst ter evaluatie bijvoorbeeld een vervolgmeting van een eerder gebruikt instrument (zie stap 1 van dit thema, maar ook de voorbeelden die gegeven worden bij stap 1 over shrm).  

Op dit punt is een bottom-up benadering aan te bevelen. 

• Begin met een dialoog met de direct bij een project/beleidsplan betrokkenen om de resultaten van het evaluatieonderzoek (zie stap 4) te bespreken. Doel: duiding van de resultaten, analyseren van omstandigheden die de effectiviteit van de gekozen beleidsmaatregelen mogelijk hebben beperkt, en brainstormen over de bijstelling van de gekozen aanpak. 
• Dit overleg met direct betrokkenen kan vervolgens worden vertaald in een (bijgesteld) activiteitenplan waarover – afhankelijk van de activiteit – op hogere beleidsniveaus (directie-MR; bestuur) overleg en besluitvorming plaatsvindt. 

Indicatoren landelijke monitoring 

In 2022 zal de voortgang worden vastgesteld op de ambities van het Sectorakkoord. Daarbij wordt aangesloten op de in 2018 door OCW en VO-raad opgestelde en vastgestelde indicatoren voor de monitoring van de Sectorakkoord-afspraak over strategisch personeelsbeleid:   

• afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen; 
• afstemming van strategische personeelsbeleid op onderwijskundige doelen;  
• duurzame inzetbaarheid;  
• ontwikkelperspectief leraren en schoolleiders;  
• kwaliteit van implementatie van strategisch personeelsbeleid door schoolleiders.  

Besturen opereren vanuit een meerjarig, duurzaam perspectief en met zicht op de externe context.