‘Werk maken van strategisch HRM’ in 10 praktijkvoorbeelden - Breng het beleid tot leven

‘Laat HR-beleid vanuit de mensen vertrekken’

Strategisch HRM kan mensen nogal abstract in de oren klinken. Maar als je begint bij de ontwikkeling van medewerkers, komt het beleid vanzelf tot leven, zegt rector Marie-Antoinette van Steijn van Gymnasium Juvenaat.

Kijkend naar de cijfers vraag je je af hoe de mensen van Gymnasium Juvenaat in Bergen op Zoom het allemaal voor elkaar krijgen. Een team van 32 docenten en 9 oop’ers realiseert voor 379 leerlingen een gymnasium met versterkt talenonderwijs, dat ook nog een begaafdheidsprofielschool én een olympiadeschool is. De kleine omvang – het leerlingaantal daalt de laatste jaren – komt vooral doordat de bevolking krimpt, vertelt rector Marie-Antoinette van Steijn. Een gevolg is dat vacatures niet altijd meer kunnen worden opgevuld en steeds meer taken op steeds minder schouders terechtkomen. Maar ook al is het tijd om met een andere school te gaan samenwerken (in augustus 2022 bundelt de school de krachten met het Mollerlyceum), het team is heel vitaal.

Blijf in nauw contact

Marie-Antoinette schrijft de vitaliteit vooral toe aan de keuze om het HR-beleid niet vanuit de organisatie maar vanuit de mensen te laten vertrekken. “De opdracht van onze twee afdelingsleiders is peoplemanagement: zo dicht mogelijk bij de mensen zijn. Zij hebben ieder een man of vijftien onder hun hoede, dat is meer dan genoeg. Met die vijftien mensen staan zij in nauw contact. Het allerbelangrijkste vinden wij dat medewerkers vertrouwen hebben in hun leidinggevende, dat zij makkelijk bij hem of haar binnenlopen en alles kunnen delen. Mijn rol is het bewaken van de bedoeling: ik agendeer of we voor het personeel nog doen wat we willen doen en bereiken wat we willen bereiken.”

Stel prikkelende vragen

Naast de dagelijkse gesprekken voeren de afdelingsleiders met al hun mensen jaarlijks een start-, tussen- en eindgesprek. “In zo’n gesprek neem je wat langer de tijd voor elkaar, denk aan een lesuur”, zegt Marie-Antoinette. “Doordat we alle gesprekken in de schoolleiding evalueren, hebben we voor elk gesprek in de loop der jaren een mooi format opgebouwd. Collega’s krijgen ter voorbereiding een zelfevaluatie-instrument mee, of een lijstje met prikkelende vragen, zoals: ‘Welk talent heb jij dat wij nog niet van jou kennen?’ Veel collega’ bespreken de vragen vooraf met hun partner of vrienden. Of iemand zegt in de personeelskamer tegen collega’s: ik moet dit invullen, wat vinden jullie ervan?”

Werk ontwikkelgericht

Tijdens de formele gesprekken gaat het kort over de praktische kant: klopt het jaartaakplaatje? Maar verder zijn de gesprekken ontwikkelgericht. Zo gaat het startgesprek vaak over het formuleren van een ontwikkelvraagstuk, gekoppeld aan de organisatiedoelen. De vraag kan zijn: wat ga jij dit jaar doen om beter te worden, maar ook: hoe ga jij anderen daarin ondersteunen? “In het tussengesprek kijken we: gaat het nog goed? Heb je extra facilitering nodig om je doel te halen, of kun je juist versnellen?”, zegt Marie-Antoinette. “In het slotgesprek kijken we terug en kijken we vooruit: waar heb je komend jaar zin in, welke taken wil je gaan doen?”

Zoek de rek in je organisatie

De medewerker als vertrekpunt nemen betekent niet dat de strategische kant van personeelsbeleid in gevaar komt, zegt Marie-Antoinette. “Je gaat wel anders naar een organisatie kijken, want je ziet de mensen en niet de structuur; je kijkt naar expertises en bijdragen in plaats van naar taken. Zeker in een krimpsituatie moet je op zoek naar de rek binnen je organisatie. Wij vinden die rek door aan jobcrafting te doen: door mensen vanuit hun intrinsieke motivatie ontwikkelingsruimte te geven. Dat leidt tot enorm veel creativiteit.” Schieten de ontwikkelingen dan niet alle kanten op? “Nee, want we werken allemaal vanuit dezelfde beloften aan leerlingen, ouders en onszelf. Persoonlijke ontwikkeling en schoolontwikkeling gaan heel organisch samen.”

Breng het beleid tot leven 
In de implementatie van personeelsbeleid op de werkvloer zijn grote verschillen zichtbaar. Niet alle besturen en scholen hebben evenveel aandacht voor de doorwerking in de praktijk; soms blijft het bij een papieren plan. Om van beoogd naar geïmplementeerd beleid te komen, zijn twee elementen van belang. Ten eerste is het goed om in gesprek te gaan met iedereen die een rol heeft in de uitvoering van het personeelsbeleid (bestuurders, schoolleiders, team- en afdelingsleiders, HR-adviseurs, medewerkers) en te bespreken wat die rol inhoudt. Ten tweede is het van belang om ook bij personeelsbeleid gebruik te maken van de cyclische werkwijze (plan-do-check-act) die op andere beleidsterreinen wordt ingezet voor systematische kwaliteitsverbetering.  

Werk aan jobcrafting

Marie-Antoinette noemt als voorbeeld een docent beeldende vakken die gegrepen werd door de vraag naar het effect van globalisering op culturen. Hij ontdekte het bestaan van een schoolvak ‘global awareness’ en maakte kenbaar dat graag te willen geven. Eén voor één kreeg hij de collega’s mee: “Hij was als de man uit het filmpje die in zijn eentje begint te dansen, waarna iemand aansluit en nog iemand, tot het een beweging wordt. Als schoolleiding hebben wij toen gezegd: wij gaan hier achter staan. Global awareness past bij onze missie en visie en geeft betekenis aan de manier waarop we jongeren willen laten kijken naar de wereld. Inmiddels is global awareness een vakoverstijgend project geworden en kleurt het de invulling van andere projecten.”
Jobcrafting is niet: snel een oplossing zoeken voor een medewerker die ontevreden is of dreigt te vertrekken, beklemtoont Marie-Antoinette. “Jobcrafting is dat je met elkaar meedanst.”

Geef aandacht aan de gunfactor

Een voordeel is van het aansluiten bij intrinsieke motivatie is dat ontwikkelingen vanzelf een zekere borging krijgen. “Mensen haken graag aan bij energiebronnen”, merkt Marie-Antoinette. “Vraag ik iemand een taak op te pakken, dan werkt dat minder enthousiasmerend dan dat een collega zegt: ik heb een heel goed idee, wie wil met mij meedoen? Een voorwaarde is dat je elkaar iets gunt, anders durven mensen hun vinger niet op te steken. Die gunfactor stimuleer je door te bespreken dat iedereen anders is en andere talenten heeft. Bij ons in de personeelskamer hoor je het mensen letterlijk zeggen: ‘Ik gun het die-en-die zó dat zij die taak heeft verworven’.” 

Normaliseer hulpvragen

Het mooie is dat ‘gunnen’ hand in hand gaat met de bereidheid om collega’s bij nieuwe taken te ondersteunen, zegt Marie-Antoinette. Dat is een niet te onderschatten impuls voor ontwikkeling: “Als het bij de cultuur hoort dat je een hulpvraag mag stellen, wordt het veel makkelijker om aan te geven dat je zorgen hebt over één van je competenties. Dat werkt veel beter dan dat je één keer per jaar met je leidinggevende je competentie-ontwikkeling bespreekt: ‘Hmm... uit de leerlingenenquête blijkt dat klassenmanagement een probleem is, wil je even een SMART-doelstelling formuleren?’ Dat nodigt niet uit. Collega’s kunnen elkaar meewind geven. Je surft met zijn allen op een golf van ontwikkeling.”

Neem samen verantwoordelijkheid

Naast de bereidheid elkaar te ondersteunen is het ieders wil om verantwoordelijkheid te nemen die het team van Gymnasium Juvenaat vitaal houdt. “Als jij ziet dat ergens een probleem is en jij bent er en je weet een oplossing, dan zet jij je expertise in”, zegt Marie-Antoinette. “Die houding heb je nodig, zeker op een kleine school. Als er iets moet gebeuren, dan loop je er niet aan voorbij. En als je een leerling ziet die verdrietig is, dan ga je ernaast zitten. Want er is altijd wel iemand die even je les vervangt, maar een kind zomaar voorbijlopen, dat is een no go.”