Gespreid leiderschap in een groeiende school is een continu leerproces

Het Amsterdamse ALASCA begint in 2016 als nieuwe school voor vwo+ en havo met één rector en zes leraren. Gespreid leiderschap vormt direct de basis van het schoolbeleid. Als Mireille van Heerden er in 2018 conrector wordt, zijn er ongeveer vijftien leraren en driehonderd leerlingen. “En nu hebben we een team van bijna zestig leraren en bijna zevenhonderd leerlingen”, vertelt Mireille. “De schoolleiding is nog steeds tweehoofdig. Dat is bewust, omdat we vinden dat het hele team leiderschap moet nemen en niet alleen de schoolleiding, maar ik merk toch dat de schoen wringt. Schaalvergroting doet sowieso iets met gespreid leiderschap en op ALASCA merken we dat dus ook.” 

Het knelt 

De schoen wringt bij Mireille omdat ze nu met zo’n dertig mensen ontwikkelgesprekken voert, twee keer zoveel als daarvoor. Daarnaast draagt ze de verantwoordelijkheid voor allerlei portefeuilles en haar agenda is overvol. “Ook al werken we met gespreid leiderschap, je ontkomt in het Nederlandse onderwijs nooit aan positioneel leidinggeven”, zegt ze. “Ik wil er niet alleen zijn op gezette gespreksmomenten, maar ook als het nodig is. Dat knelt. Ik zeg dat mijn deur altijd open staat, maar betrap mezelf erop dat dat niet zo is. Daarom onderzoeken we dit schooljaar met elkaar wat er gebeurt als we als schoolleiding nog meer verantwoordelijkheden bij het team leggen.” 

Meer verantwoordelijkheden 

Zoals Mireille eerder in dit praktijkvoorbeeld uitlegde, zijn de taken van de leraren – naast lesgeven – over die onderwijscommissies en mentorteams verdeeld. Mireille: “​Toen we in 2016 startten, zorgden we voor meer gedeelde verantwoordelijkheid door leraren een plek te geven in onderwijscommissies. Vanaf dit schooljaar zitten de collega’s die verantwoordelijk zijn voor bepaalde portefeuilles zoals kwaliteitszorg, en professionalisering en opleiden, echter niet in een onderwijscommissie. Zij schuiven daar wel af en toe aan als ‘linking pin’. Zo kan de verantwoordelijke voor kwaliteitszorg bijvoorbeeld ​​​​data ophalen en analyseren bij de commissie mentoraat of de commissie curriculum.”  

Intrinsiek gemotiveerd 

Het is volgens Mireille een spel van ‘ruimte laten en ruimte geven’. “Zo geven we vorm aan meer gespreid leiderschap en vergroten we de autonomie van het team. Leraren kunnen tijdens hun ontwikkelgesprek hun interesses voor bepaalde onderwerpen kenbaar maken en zich beschikbaar stellen. Zij zijn dus intrinsiek gemotiveerd en dagen zichzelf uit om verantwoordelijkheid voor een portefeuille te nemen.”  

Invloed uitoefenen

Van verantwoordelijkheid en autonomie is leraar Maatschappijwetenschappen Henri Boer groot voorstander. Hij werkt sinds schooljaar 2021-2022 op ALASCA en merkt dat het team met veel nieuwe collega’s zich nog verder op dat gebied moet ontwikkelen. “Ik denk dat autonomie belangrijk is om te floreren”, zegt hij. “Op mijn vorige school pakte ik ook zelfstandig zaken op, maar legde ik daarover verantwoording af aan de schoolleider. Het verschil tussen mijn vorige school en ALASCA is dat iedereen op ALASCA de ruimte krijgt om invloed uit te oefenen en zijn visie te geven op bepaalde onderwijsthema’s of kwesties. We leggen geen verantwoording af naar Mireille, maar juist naar elkaar.”

Knopen doorhakken

Henri voelt op ALASCA een algemeen gedragen verantwoordelijkheidsgevoel. “Die cultuur is prettig, maar ik weet dat de inwerkperiode voor nieuwe collega’s pittig is. Je kunt je verantwoordelijk voelen, maar knopen doorhakken en naar die verantwoordelijkheid handelen, is echt anders. Als team met achttien nieuwe mensen moeten we daarin groeien en zijn we echt zoekende.” Dat maakt het schoolbeleid voor Henri ook interessant. “Eigenlijk zijn we best nog gewend aan positioneel leiderschap, maar kunnen we dus juist dat gespreid leiderschap met elkaar vormgeven. Ik zie ook dat er bepaalde verwachtingen vanuit het team richting de schoolleiding zijn. Bij sommigen leeft toch de wens dat Mireille en Tommie meer zichtbaar zijn en meer betrokken bij het primaire proces.” 

Wederzijdse verwachtingen 

Precies dat vindt Mireille vanuit haar rol als schoolleider intrigerend. “Wat mag ik van het team verwachten en wat verwachten zij van mij? Moet ik een probleem met eigen ogen aanschouwen of mag ik erop vertrouwen dat je naar mij toekomt als ik iets moet weten? Tommie en ik zijn niet de vader en moeder van deze school en willen dat ook niet zijn. Die verwachtingen moeten we met elkaar vlottrekken. Ik geloof erin dat meer autonomie tot blijere werknemers leidt. Maak je eigen keuzes, ga onderuit en krabbel weer op. Ik ondersteun je en je mag met me sparren. In de praktijk vinden mensen dat toch spannend. Terwijl we ook aan onze leerlingen meegeven dat fouten maken mag. Dat is wat ik steeds probeer mee te geven en daarin leren we met elkaar.” 

Niet oplossen

“Goed gespreid leiderschap vraagt om een zekere kwetsbaarheid van iedereen in het team”, vervolgt Mireille. “Henri heeft dat vorig jaar ervaren ​​toen hij tegen een klas aanliep waarbij het pedagogisch klimaat erg uitdagend was. Ik heb dat niet voor hem opgelost, maar kon hem wel helpen door te sparren. Hij heeft dat goed opgepakt en ik zie dat die kwetsbaarheid ook bij anderen aanwezig is. Dat doet iets met de cultuur; we praten met elkaar en niet over elkaar. De club van achttien nieuwe collega’s gaat daar nu ook langzaamaan naartoe.”

Meer ‘self-efficacy’

De kunst is volgens Mireille en Henri om nu ​​vooral met elkaar uit te zoeken wat het team precies onder gespreid leiderschap verstaat. Henri: “Qua proces vinden we onszelf als team nog onvoldoende bekwaam wat de toepassing van gespreid leiderschap betreft. We investeren nu vooral veel energie in onszelf en dat zou wel wat minder mogen worden. We zijn echt nog op zoek naar wat dat gespreid leiderschap voor de dagelijkse onderwijspraktijk betekent; waar nemen we zelf verantwoordelijkheid voor? Meer ‘self-efficacy’, het vertrouwen dat we individueel en als team invloed kunnen uitoefenen, zorgt ervoor dat gespreid leiderschap beter tot zijn recht komt. Interessant om te zien wat het effect is als meer mensen taken van Mireille en Tommie overnemen.”

Geduld

Mireille heeft daarover in ieder geval met zichzelf afgesproken dat ze geduld moet hebben en haar verwachtingen moet bijstellen: “We bestaan pas zes jaar en niet al zes jaar. Het is voor iedereen een continu leerproces en al die nieuwe collega’s helpen om gespreid leiderschap op het ALASCA te laten groeien. Iedereen stelt andere vragen en dat houdt ons scherp. Zo’n ontwikkeltraject doe je samen. We moeten elkaar feedback geven en elkaar versterken waar dat nodig is. Ik heb daar ook nog veel te leren en ik vind het mooi dat ik onderdeel mag zijn van dit proces.”